惨淡关门：曾年入60亿的商业巨头也撑不住了？（组图）

传统零售商最该何去何从？

最近，成都伊藤洋华堂春熙店被曝将于今年12月31日后终止经营，这意味着开业25年的伊藤中国首店迎来闭店倒计时。

很多人可能对伊藤并不熟悉，但它却是成都人的“老朋友”。自从1996年进入中国市场以来，伊藤长期扎根在成都，至今已超过20年，作为回馈，成都人也为伊藤贡献了7成左右的营业额，远超本土日本。

如今首店面临关闭，也不禁让人忆起伊藤当年中国化之路。

成都“伊藤”

在成都，有一种现象叫“伊藤”现象。

1995年，中国发布《指导外商投资方向暂行规定》和《外商投资产业指导目录》，进一步扩大外商投资领域，家乐福、沃尔玛、麦德龙等世界零售巨头趁此机会进入中国，并以北上广深等一线城市起点，开启扩张之路。

彼时，在日本超市连锁企业排名第二的伊藤也有意“出走”日本，向外寻求市场空间。看中中国发展潜力后，伊藤将海外第一站放在了中国，并于1996年设立“中国室”，着手准备在中国的发展。

刚开始，和其它外资零售企业一样，伊藤也是将北京作为首选。但在等待总部审批的过程中，伊藤收到成都政府的邀请，后者表示将为其提供大力支持。为此，伊藤改变原意，决定将首店落户于成都。

1997年11月，伊藤洋华堂春熙店正式营业，而伊藤也成为最早入驻成都的外资大型商场，甚至一度因名字奇特被当地人误认为是和同仁堂类似的药堂。当然，选择成都不代表放弃北京，碍于建立品牌知名度和抢占市场的需要，伊藤又于第二年4月在北京十里堡开设了第一家门店，并取名为“华堂洋华堂”。

自此，蓉城有伊藤洋华堂，京都有华堂商城，伊藤中国化之路由此开启。

在当时，中国人普遍的消费习惯是去农贸市场买食品，去百货商场买服装。伊藤日式GMS大卖场将食品和百货超市统一包揽，底层做生鲜食品经营，楼上运营百货商场的模式明显颠覆了国人的认知。不久，这种去百货大楼买生鲜的新购物方式，也被成都人看作一件“洋盘”的事。

除此之外，成都人对伊藤的喜爱最直观体现在城市独有的“伊藤”现象。

很长一段时间，成都房价几乎以伊藤为中心，凡伊藤入驻区域，都会迎来区域发展和房价上涨。比如锦华伊藤改变了成仁路，高新伊藤造就了天府二街，而成华伊藤奠定了建设路的繁华。

如此受欢迎自然应该加紧扩店，尤其像伊藤这样的外资零售企业，在进入新市场后，它们多数通过大规模开店抢夺市场。

以2003年为例，同批进入中国市场的家乐福当时在中国拥有门店41个，沃尔玛33个，稍微少点的麦德龙也有18家门店。反观伊藤，还死守着成都和北京两家门店。

伊藤中国区董事长三枝富博对此表示，人才对于零售服务业很重要，开一家店，必须有足够的人才，否则开不好，品质下降，得不到顾客的支持，反而会损害声誉。因此，伊藤的发展模式是在确保利润的基础上，再去开新店。为此，伊藤从1号店到2号店花了6年时间，从2 号店到3号店用了4年。

伊藤开店速度就像龟兔赛跑中的“乌龟”，但这只乌龟慢而稳。

早在2008年，成都伊藤洋华堂就靠着3家门店实现营收29亿元，而从2009年1月起，这三家门店更是超越伊藤洋华堂全球200余家门店，占据伊藤洋华堂全球单店业绩的前三位。2019年，伊藤成都门店更是以60亿的销售额再创新高。

本土化变革与升级

成都市场风生水起，北京市场却水深火热。

自从1998年4月华堂商场在十里堡开出第一家门店后，此后又在北京陆续开出8家门店。然而从2014年开始，华堂商场接连关店。其中，仅2016年4月~12月，华堂商场就陆续关闭了右安门店、大兴店、十里堡店、三里屯食品店以及丰台北路店。时至今日，北京华堂商场仅剩亚运村店一家门店。

要知道，北京华堂商场几乎完全复制成都伊藤洋华堂的经营模式，为何会出现一盛一衰呢？

这是因为北京门店始终存在定位不清晰，竞争能力不强的问题。

以关闭的华堂丰台北路店为例，为避开同类型零售企业价格战竞争，其底层生鲜食品主要以高端为主，然而楼上百货商场却与一楼定位自相矛盾，缺乏国际性大品牌，仅拥有耐克、阿迪达斯以及杰克琼斯等相对知名的品牌，且店铺面积较小。

除此之外，华堂商场引以为傲的GMS模式在北京也频频受阻。该模式既没有百货的丰富性，也没有购物中心吸引人的地方。与此同时，具备特色的日本商品在商场中占比不大，很容易被数量众多的百货公司和超市挤出市场。

反观成都伊藤的成功，其更多是成都本土化的结果。

伊藤刚在成都开第一家店的时候，团队兴致勃勃，因为当时中国的商业远没有日本发达，他们认为只需要将日本最先进的东西搬过来就能营收暴涨，结果却大失所望。按照计划，1998年伊藤春熙店营业额应该达到5个亿，但实际上只完成了2.4亿；而利润原计划亏损3500万，实际却亏损了7800万。

在这之后，伊藤放弃复制模式，开始调查成都当地人的需求，并进行改革。

以收纳器具为例，在调查过程中，伊藤团队发现许多家庭存在零碎物品随意摆放的“通病”，既不方便也不雅观。为此，他们开始引进收纳器具，并顺其自然地成为畅销商品。

此后，伊藤又继续深挖消费者需求，开始提供免费的母婴室、婴儿推车、自助打包带以及雨伞租赁等服务，还成为成都首家引入干冰机、冷藏寄存柜的卖场，可谓是将“顾客立场”做到极致。

更重要的是，成都伊藤注重转型升级，与时俱进。

以伊藤洋华堂春熙店为例，早在几年前就以1500平米和800平米的占地面积引进了ZARA和无印良品，并加大餐饮业态比例，吸引了上班族和年轻人，提升了商场客流量。

而在2018年成都伊藤洋华堂更是首次进行业态升级，推出首家食品生活馆，打破了GMS的生活型传统业态。

在食品生活馆中，伊藤将食材和商品按照消费场景进行陈列和推介，对食品的陈列都进行主题化归置。与此同时，伊藤还对所有商品的介绍制作了特殊的二维码，消费者在想要了解商品特点时只用扫描商品二维码就会以动画的形式呈现准确的商品信息，并植入顾客调查问卷的功能，协助店铺收集对商品的意见，提高服务效率。

成都伊藤之所以成功，源于品牌致力于本土化和升级。

传统零售困局

伊藤在求变，但变得还不够快。

比如在2011年，中国零售业引入O2O模式，自此零售业O2O市场规模大涨，中国实体经济开始呈现下滑趋势，大型零售企业销售额增速放缓现象严重。尽管伊藤早在2009年就开通了网络超市，但在2012年，其网络销售额在中国全部销售额中的占比还不到10%，且存在配送服务滞后，以及难以下沉等问题。

除此之外，伊藤曾经备受好评的细致服务以及单品管理模式优势已经不再明显。

以单品管理为例，其亮点在于将各类商品按质量、款式、尺码、型号等的不同进行分类，通过这种商品品种的细分化来明确顾客的需求差异，在经营过程中随时掌握每一种单品的销售动向和趋势，不断调整商品结构，精确确定进货的品种和数量，最大限度地为顾客提供他们所需要的商品。

但在今天，很多大型零售企业都能够通过数字化、智能化达到这一效果，只是做得好与不好的问题。

而其所引以为傲的服务，也早已在逐渐变更的新消费业态中不那么起眼了。

比如，曾经伊藤在成都春熙路商圈称得上“顶流”，然而随着成都太古里、IFS等重奢购物中心的出现，伊藤洋华堂春熙店还是面临风头被抢走的压力。

当然，这不只是伊藤单个品牌的问题，而是传统零售行业普遍存在的困局。尤其新零售的冲击下，传统零售面临的房租、人力成本以及同质化竞争压力加大，不少传统零售企业闭店自救。比如，近4年来，沃尔玛在中国关闭了超80家店铺。

回到最初，尽管伊藤春熙店因租金问题而闭店，但对于品牌来说，关掉25年的老店，仍旧是不小的打击。对此，有业内人士直言，中国首店关闭，首先对伊藤洋华堂在供应商以及消费者心中的影响力受损；其次，销售份额的下降也无法避免。

当然，这并不代表伊藤就此走向终结，相反，伊藤洋华堂正在积极谋变，开始布局新零售，不断推进转型升级，促进线上和线下融合。