中国式“创新逆袭”启示录（组图）

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“专精特新”确实提供给了中国制造一个全新的视角，“新制造”不仅需要包括制造业的绝对竞争力，关键在于“新”的颠覆和创造。

中美科技竞赛，早已拉开帷幕。“卡脖子技术”被广为讨论，“专精特新”的应对解决之道迅速升级为国家战略，技术立国成为社会广泛共识。

“卡脖子”表述非常形象，让人有一种窒息感，很快就成了一种普遍性恐慌。客观审视“卡脖子”所描述的产业挑战，大体有三种情况：第一种是产业垂直分工的关键技术被单一厂商控制，半导体制造核心设备光刻机就是如此，这种情况和大国角力也有关系；第二种是个别厂商掌握先进技术带来明显的比较优势，进而在产业链的价值分配中独占绝对利益，拥有“卡脖子”技术实际上是每一家科技企业的终极追求；第三种情况是企业用技术获得产业链控制力，通过生态伙伴形成协同式利益获取机制，这方面擅长颠覆式创新的科技公司比较多。综合以上，从企业经营战略的角度看，获得“卡脖子技术”也是推动中国制造升级的一个多方位创新方向。

有意思的现象是，目前听了太多“被卡脖子”的挑战，却对于中国企业如何实现“卡脖子技术”缺少系统性思考。本文我们力求通过剖析一家很有代表性的深圳公司——电子雾化技术领域隐形巨头思摩尔，围绕其成长历程、技术创新和战略变革的故事，深入探讨这个颇具商业实战意义的命题：中国“专精特新”企业如何才能获得卡脖子技术？

“卡脖子技术”的发展启示

对思摩尔这家公司外界存在一定争议，一方面更多认知这家公司核心业务是电子烟的技术解决方案，这自然被认为是一种受政策影响很大的公司，对电子烟减害程度的争议也客观存在；另一方面行业本身依托的雾化科技正快速在医疗、医美、保健、微型清洁能源等领域应用，很多投资者都很看中这方面的想象空间。

今年初，思摩尔在英国伦敦发布了新一代超薄电子雾化解决方案FEELM Air，搭载仿生薄膜陶瓷芯，这个技术引发了雾化行业的全球震动，也让中国雾化企业再次站到前台。传统雾化技术诞生已久，但由于过去2-3年时间内电子烟行业你方唱罢我登场的无序炒作，也包括罗永浩等网红明星极具媒体话题性的引导，给公众带来了雾化只是一个新型烟草生意的刻板印象。准确地说，雾化行业大发展确实也和电子烟行业崛起相生相伴，但这是一个目前依托电子烟却具有更大战略纵深的产业。

简单追溯一下电子烟的发展历程。最早可以追溯到1963年Herbert A. Gilbert研发的一种“非烟草香烟”的装置，遗憾的是这项新技术过于复杂，没有哪个企业愿意孵化，这项技术一直静静地躺在图纸上，一躺就是几十年。直到本世纪初，中国药剂师韩力父亲因肺癌去世，带着怀念亲人的悲痛，他潜心研究三年戒烟方法，于2003年发明了第一个基于尼古丁的电子烟产品——如烟，而韩力也一度被认为是第一代电子烟的发明创造者。2004年，韩力在国际上首次将这种设备量化生产和销售，成立三年内，如烟的年销售额就超过10亿元，年销量超过30万支，这个产业就这样从无到有在中国萌芽。这听起来是一种外国人创造概念，中国人发明落地的案例。

但随后行业迎来巨变。2006年，央视曝光如烟戒烟效果和安全性造假，引来口诛笔伐的如烟只能放弃国内市场，之后全球电子烟镜头转向欧美，2006年电子烟风靡欧美市场，尤其是美国，电子烟慢慢走进连锁便利店，从小众产品成为像口香糖一样出现在货架上的大众消费品。而彼时，雾化技术并不成熟，漏液、焦味、雾气颗粒度大、雾化率低、使用寿命短是当时市场上面临的主要问题。

2006年，作为“中国创造”的电子烟开始了技术升级，不断提升产品的消费者体验，这也是雾化行业真正的启动之年。这一年，思摩尔在深圳成立，初创时仅是一家不起眼的代工小厂，定位却是研发高端电子雾化技术。之后不久又生变故，2008年WHO宣布不认为电子烟是最有效的戒烟辅助手段，美国电子烟政策开始收紧， 2009年FDA将电子烟作为医药器械监管，禁止其进口，海外电子烟市场大幅缩水。由此，刚刚成立不久的思摩尔，面对的是全球性政策不确定性风险，这种新情况倒逼公司开始研发底层技术。

行业转机出现在2010年左右，这一年发生了两个重要事件，逆转了电子雾化行业的命运：第一件大事是监管放松，FDA禁令之后，美国公司Smoking Everywhere 和 Sottera（现称为 NJOY）不服禁令，向联邦法院提起诉讼。2012年底联邦地方法院和华盛顿上诉法院裁定FDA败诉，“民告官”竟然在美国胜利了；第二件大事是看到机会的欧美烟草巨头纷纷带着被颠覆式创新的恐惧，开始研发减害性电子烟产品，行业技术需求空间被打开。当这个全球性风潮重新反馈给中国的电子雾化企业，思摩尔们才获得了生存的真正机会。

之后故事发生大翻转，中国企业异军突起。2012年开始，思摩尔等中国企业进一步加大电子雾化技术的研发。在电子雾化产品中主要涉及四类技术：雾化器技术、微电子技术、成品组装技术和烟油技术，其中最核心并且技术壁垒最高的是雾化器技术，它对电子烟口感的影响很大。大逻辑像德国博世当初研究发动机燃烧效率的实验过程，简单说就是通过材料的选择和雾化机制的处理达到用户体验最优。这背后是大量实验性研发，涉及新型材料工艺的复杂实验，也涉及流体力学、工程热物理学、生物医学、涂层技术、计算机仿真、安全与健康监测等。2009年公司创立之后，思摩尔用了近10年时间才获得了雾化芯技术里程碑式突破，之后全球出货量超过30亿颗。目前，思摩尔的技术实力、制造壁垒、专利能力已经领先绝大多数中国企业，成为行业领导者。

这个过程确实跌宕起伏，险象环生，总结起来：颠覆式创新几乎都是九死一生的小概率成功事件，但专注于技术可以让一家企业穿越行业的“牛熊”，充分说明了技术立国对于中国制造不仅可行也很必要，这或许是思摩尔雾化技术创新带给我们的第一个感性启示。

“卡脖子技术”的竞合关系思考

以上“卡脖子技术”的成长故事只是一个侧面，讲述了客观上公司和行业的发展历程。另一个侧面就是作为“专精特新”企业如何依靠一种核心技术形成与产业链、行业伙伴的新型竞合关系。

应该说思摩尔在逐步构建其绝对技术优势和市场主导地位过程中，全球四大跨国烟草企业同时都在加码布局电子雾化烟，营收占比不断提升，对其而言如何通过技术优势形成竞争之上的合作关系是一个新课题。

全球电子雾化烟知名品牌包括国际烟草巨头旗下品牌 Vuse 和 Vype（英美烟草）、Blu（帝国品牌）、Logic（日本烟草）、MarkTen（菲莫国际）、JUUL（奥驰亚）， 以及独立电子烟品牌NJOY、悦刻 RELX 等。海外市场方面，菲莫国际、英美烟草、日本烟草和帝国烟草四大跨国烟草企业均将电子烟作为重点发力的新兴产品，纷纷通过自主投资或收购等方式推出自有新型烟草品牌。国内市场方面，电子烟行业梯队初步成型，悦刻RELX凭借62.6%的市占率位列第一，且远超第2到10名总和，MOTI和YOOZ等企业跻身行业第二梯队。这是全球行业的基本情况。

这些行业巨头一类是拥有渠道优势的产品类公司，对于他们来讲，只要拥有核心的电子烟雾化芯技术就可以形成完整的端到端优势，获得超额利润；另一类是同时拥有渠道和品牌优势的传统烟草巨头，它们更是将电子烟创新作为支撑企业百年基业的生命线，一旦获得核心技术就可能在与其他传统对手的竞争中获得绝对优势，而此刻“卡脖子技术”的雾化芯自然成为了行业的绝对焦点。

思摩尔面对复杂的市场环境，确立新型竞合关系中有一个重要线索，就是高度差异化选择技术路线。欧美公司强调的是雾化液的配方研究，而思摩尔是专注于雾化技术的研发。长期以来国内能人工合成尼古丁盐并且具有研发能力的企业不超过10家，定价权和盈利点基本掌握在国外企业手中，如果沿着这个路线走下去，最终一定是被欧美材料供应商控制。但电子烟的核心技术是雾化芯，通过陶瓷等材料研发机芯形成独特的口感是另一个思路，这个思路实际上更多是一种实验科学，这家公司深度思考后果断选择了后者，并且从2012年开始持续多年投入巨额研发经费来突破这一技术瓶颈。

以最新发布的核心技术FEELM Air为代表，思摩尔已领先对手 2-3 年的产品打磨和改良时间。核心技术的突破让思摩尔成为行业顶尖水准的代表，成为众多企业追赶的目标，也自然成为了国际烟草巨头没有选择的选择，获得了绝对定价权。加之公司非常重视专利技术和产权锁定，逐渐成为了巨头唯一的合作伙伴。截止2021 年末，据悉思摩尔累计申请专利超 3300 件，其中一半是发明专利，其核心专利曾获中国专利奖。去年10月，这家公司曾向美国国际贸易委员会提起“337调查”申请，指控美国、加拿大等地38家企业及个人侵犯其专利及商标权，请求ITC发布排除令和禁止令。这也是中国企业首次独立作为原告通过“337调查”主动起诉海外企业，也说明了专利体系对于创新的支撑价值。

故事讲到这，我们有了第二个重要启示：推动颠覆式创新的企业往往有两个发展历程，第一个历程就是对于技术方向选择上需要有巨大的差异化，这种差异化基于对所在市场环境的深度思考，以及前瞻性的大胆判断；第二个历程就是在获得充分技术优势的同时，仍然需要与产业链竞争伙伴形成良好的合作关系，主导构建生态共赢机制，这一点会拓宽公司技术的应用范围和推动持续创新。这两点思摩尔客观上都做到了。

中国“新制造”价值链的辩证进化

从这家公司的成长历程、技术创新这两个方面，我们已经可以感受到“卡脖子技术”对于“专精特新”中小企业的重要意义，以及这个过程中的艰难和多方面挑战，路程异常之艰难。

其一需要坚定“技术改变商业”的根本理念，其二需要审时度势地做出技术方向判断，其三要承受住内外部环境的不确定压力并持续投入，其四则对于新型竞合关系持有开放共赢的思维。思摩尔的陶瓷雾化芯技术和半导体行业的逻辑相同，垂直研发的背后是产业链紧密合作和深度信任关系，只有这样公司价值才会最大化发挥，这也是一种技术生态战略的自然延伸。

这个案例和著名企业宁德时代的成长历程也有很大相似之处。1999年放弃国企铁饭碗的曾毓群拉着陈棠华与梁少康一起创办了宁德时代的前身新能源科技有限公司（ATL）。20多年后的今天，宁德时代已经成为了世界储能界的“一哥”，掌握着动力电池系统、储能系统和锂电池材料的关键技术。这个过程同样是“专精特新”企业通过“卡脖子技术”一跃成为产业链主导型企业的生动案例。

宁德时代早期创业也是一穷二白，但胸怀创新理想。当时电池市场和技术被美日系把控，曾毓群不得不拿着700万元跑到美国贝尔实验室购买锂电池专利。本以为买了专利之后就可以顺利造电池赚钱，却发现电池专利的确是真的，但出售专利的贝尔实验室隐瞒了它的缺陷：使用一段时间后电池会膨胀甚至爆炸。这样花700万买来的电池专利，造出来的电池根本没法使用。这个惨痛教训让曾毓群决心自己带团队开始研发。据说依靠美国带回来的各种资料，研发团队在实验室里呆了两周，查阅了数以吨计的资料，重新研究了几十种配方。最终，在全球20余家获得贝尔实验室授权企业中，宁德时代成为第一个实现专利转化的企业并逐步成长为消费锂电池行业的龙头。

随后，宁德时代又杀入动力电池领域。2012年宝马向宁德时代提交了800多页的德文动力电池系统需求规格书，宁德时代接受了这项挑战并且成功完成开发。但此时，宁德时代虽然是个名不见经传的电池厂商，却已成为全球电动车车企的座上宾，这同样是通过技术创新带来商业成功的典型路径。2019年宁德时代攻克了动力电池世界级关键核心技术，正式推出能量密度达304w/kg的锂电池，才有了今天万亿市值的超级巨头。

围绕思摩尔和宁德时代的案例，给我们共同的启示是勇于技术创新才是“专精特新”企业的核心价值，特别是通过颠覆式创新重构价值链更是“中小企业”的机会成本优势所在，不过这个命题随着制造业的发展也出现了更加丰富和辩证的变化。

早期制造业价值分配逻辑强调研发和营销价值牵引，广为流传的“微笑曲线”是一个轻视制造本身的逻辑。这是由宏基集团董事长施振荣在1992年推行"宏碁再造"时提出的理论观点。其具体含义是在坐标轴中，用横坐标代表企业产品在生产链条中所处的位置、用纵坐标代表企业从产品生产中获得的附加值而绘制出的曲线图，此曲线呈微笑状。这个微笑曲线被很多公司战略部门应用，很多大型跨国公司也是围绕研发、品牌锁定高溢价，将制造业外包出去。如下图：

但随着产业发展和全球分工的进化，“微笑曲线”的价值分配逻辑出现明显新变化，越来越多的行业出现了“倒微笑曲线”。这个发现源于2005年日本经济产业省对日本制造企业的调研结果，数据统计表明：44.4%的企业在制造和组装环节中获取高额利润，然后才是研发、销售和售后环节，此结论更是有力地证实了倒"U"形曲线的存在特别是在诸如汽车这种制造产业，它的价值链曲线是特殊的"倒微笑"型，制造组装环节构成附加值的主要部分。如下图：

两种截然不同的看法代表着不同时代全球科技巨头对于产业链价值转移规律的洞察。目前中国绝大多数制造业企业处于为欧美巨头代工阶段，还是在微笑曲线底部的状态。但随着创新产业的崛起，实际上“专精特新”企业也可以通过“倒微笑曲线”的制造环节的创新获得更大的商业利益，由于制造能力稀缺，这方面的比较优势正在成为越来越多的行业新趋势。

而对比思摩尔和宁德时代的逆袭案例，则让我们对于中国制造和微笑曲线的关系多了一层思考，一方面颠覆式技术创新的价值依然很高，另一方面技术创新制造成为产品化的解决方案同样会获得巨大商业机会。完整地看，这两家公司都是从研发、制造两个维度发展出了比较优势，并将营销、品牌环节交给了合作伙伴，形成了全新的竞合关系，发展出一种创新的产品生态。换句话说，对于中国“新制造”来讲高端制造和技术创新同等重要。

回到雾化技术。目前找到了更多独特的应用场景，比如在儿童医疗服务上，雾化比打针吃药更容易让儿童愉快接受，在治疗咽喉炎、鼻窦炎、肺炎等呼吸系统疾病方面，由于上呼吸道黏膜更易吸收，雾化给药正在成为世界医学界的全新研发方向。如果电子雾化技术形成多个延伸产业的技术研发突破，并且孵化和赋能多个行业，这或许成为了一种全新“微笑曲线”，也为中国“专精特新”企业发展提供了很好的借鉴意义。

值得一提的是，中国雾化行业2021年已经达到出口创汇1383亿人民币，其中美国占53%，欧盟占15%，英国占7%，俄罗斯占9%；行业带来550万就业岗位，其中直接从业人员150万人，间接从业人员超400万。这个行业带来的出口创汇已经接近经过国家十几年孵化培养的光伏行业，发展极其迅猛，社会价值凸显。

综合以上的研究和分析，一条清晰的颠覆式创新技术再造全球化产业链的路径展现出来：首先是针对特定领域的“专精”创新研发，其次是采用“特”别的战略逻辑和技术路线应用特殊场景；通过创造“新”产业，获得完整的“专精特新”中小企业生态化布局。“专精特新”从颠覆式创新的角度，确实提供给了中国制造一个全新的视角，“新制造”不仅需要包括制造业的绝对竞争力，关键在于“新”的颠覆和创造。

但不可否认的一点是，未来全球产业竞争的基本面应该还是产业巨头跨行业融合创新推动的。比如特斯拉、苹果、谷歌、微软等公司对于前沿技术的研发投入巨资，这是美国产业核心优势之所在。除了这一条路，思摩尔和宁德时代的案例也启发了我们另一个极具价值的机会点，就是中小型中国企业通过“新制造”思维构建“新生态”，快速成长为行业巨人，这或许也是超越现有全球化分工、超越激烈的存量竞争，最终形成生态协作的全新道路。

这条中国“新制造”的创新逆袭之路，需要更大的勇气投入“卡脖子技术”研发，更好的决断力选择突破方向，更多的专利锁定知识产权，并且在知识产权共享上形成共生共赢的合作生态，中国制造这方面的基本能力显然已经具备。以上两个案例带给我们一个新启示：全球科技竞争存在另一条摆脱零和博弈的道路，这方面的实践落地在当前环境下显得尤为珍贵。

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